院團(tuán)改制，十年探索不尋常

——文藝院團(tuán)改革發(fā)展的幾點(diǎn)思考

　　自2004年全國(guó)文藝院團(tuán)改革試點(diǎn)啟動(dòng)以來(lái)，至今已經(jīng)走過(guò)整整10個(gè)年頭。這10年基本可以分為兩個(gè)階段， 2004年- 2009年前后和2009年前后至今，前一階段文藝院團(tuán)開(kāi)始轉(zhuǎn)企面向市場(chǎng)；后一階段是全國(guó)各省區(qū)市在轉(zhuǎn)企院團(tuán)基礎(chǔ)上陸續(xù)組建演藝集團(tuán)，其初衷是為了集中管理、改變文化企業(yè)小、散、弱的狀況，推動(dòng)院團(tuán)做大做強(qiáng)，而目前演藝集團(tuán)也大概經(jīng)過(guò)了5年的發(fā)展�；仡櫾簣F(tuán)改革的第一個(gè)10年、北京演藝集團(tuán)組建的第一個(gè)5年，下一步如何繼續(xù)深化發(fā)展直接關(guān)系到院團(tuán)改革的成效，關(guān)系到文化產(chǎn)業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

　　改革目的：在取得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，不能使院團(tuán)承擔(dān)的藝術(shù)屬性弱化、丟失甚至發(fā)生變化

　　院團(tuán)自2004年轉(zhuǎn)企改制啟動(dòng)以來(lái)，各地都在積極探索，取得了不少成功經(jīng)驗(yàn)。院團(tuán)轉(zhuǎn)企后最突出的是實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)變化：一是院團(tuán)開(kāi)始有了積累。脫離事業(yè)身份后，院團(tuán)改變了以往年初賬面資金清零、公共財(cái)政資金按年度繼續(xù)下?lián)艿倪\(yùn)作思路，開(kāi)始按照企業(yè)發(fā)展的模式經(jīng)營(yíng)院團(tuán)。二是院團(tuán)的創(chuàng)作活力開(kāi)始得到激發(fā)。跟傳統(tǒng)事業(yè)單位體制下院團(tuán)由每年接受并完成幾場(chǎng)行政任務(wù)型的演出運(yùn)行模式相比，院團(tuán)改制后開(kāi)始主動(dòng)迎接市場(chǎng)，現(xiàn)在存在的問(wèn)題是如何有效地面對(duì)市場(chǎng)。

　　經(jīng)研究，歐美國(guó)家通常把劇團(tuán)分為營(yíng)利性和非營(yíng)利性?xún)深?lèi)(前者包括音樂(lè)團(tuán)、搖滾樂(lè)團(tuán)、馬戲團(tuán)、魔術(shù)雜技團(tuán)等，后者包括話(huà)劇團(tuán)、歌劇院、芭蕾舞團(tuán)、交響樂(lè)團(tuán)、少兒劇團(tuán)等) 。營(yíng)利性院團(tuán)因市場(chǎng)化程度高，受眾群體大，意識(shí)形態(tài)屬性較弱，采取自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧方式經(jīng)營(yíng)，收益自行分配，納稅較重，政府不加干預(yù)。非營(yíng)利性表演團(tuán)體收益少、利潤(rùn)薄，劇目投資大、經(jīng)營(yíng)成本高、排演周期長(zhǎng)，觀眾數(shù)量有限，具有明顯的意識(shí)形態(tài)屬性，不以營(yíng)利為目的，可享受免稅、政府津貼、社會(huì)贊助等待遇。營(yíng)利性和非營(yíng)利性的政策劃分，既能促進(jìn)通俗藝術(shù)發(fā)展、又能扶持高雅藝術(shù)成長(zhǎng)，是歐美國(guó)家對(duì)待不同藝術(shù)表演團(tuán)體和演出公司相當(dāng)重要的一條文藝政策。

　　經(jīng)過(guò)10年的改革實(shí)踐，參照歐美通行的表演團(tuán)體屬性劃分方法，我們發(fā)現(xiàn)：我國(guó)改制院團(tuán)走市場(chǎng)相對(duì)較好的均為營(yíng)利性院團(tuán)，如雜技團(tuán)(但中國(guó)雜技團(tuán)因承擔(dān)引導(dǎo)示范功能，市場(chǎng)屬性有所弱化) 。我們把歌舞劇院、木偶劇院、兒童藝術(shù)劇院按照經(jīng)營(yíng)性文化單位轉(zhuǎn)企改制，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)尚可的歌舞劇院，基本靠的是走歐美歌舞駐場(chǎng)秀的路數(shù)，改變了我們國(guó)家歌舞劇院學(xué)習(xí)引進(jìn)的俄蘇那種相對(duì)典雅的歌舞樣式。部分木偶劇院在經(jīng)營(yíng)上取得了優(yōu)異成績(jī)，但實(shí)踐發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)木偶藝術(shù)未能得到繼承和發(fā)展。兒童劇雖得益于國(guó)內(nèi)重視子女教育的良好環(huán)境，但發(fā)展依舊艱難。

　　改制10年來(lái)，各級(jí)文化管理部門(mén)一直在對(duì)院團(tuán)改革進(jìn)行總結(jié)和思考�？梢哉f(shuō)，目前院團(tuán)改革的目的逐步明晰，主要有三個(gè)：一是改革是為了激發(fā)創(chuàng)作活力，二是使各院團(tuán)承擔(dān)的藝術(shù)樣式得到發(fā)展，三是適應(yīng)市場(chǎng)、從而更好地為觀眾服務(wù)。院團(tuán)改革的目的，不是單純?yōu)榱巳〉媒?jīng)濟(jì)效益，而使院團(tuán)承擔(dān)的藝術(shù)屬性弱化、丟失甚至發(fā)生變化。

　　改革路徑：如何平衡公共資金投入

　　據(jù)文化部藝術(shù)司2003年第9期《藝術(shù)通訊》所載的《劇本運(yùn)營(yíng)管理的資金構(gòu)成及分析》一文，英美等西方發(fā)達(dá)國(guó)家非營(yíng)利性院團(tuán)資金自給率約50 % (為46 % ) ，公共資金和民間捐贈(zèng)的外來(lái)資金約50 % (據(jù)現(xiàn)上海話(huà)劇藝術(shù)中心總經(jīng)理?xiàng)罱B林研究，這一數(shù)據(jù)近年來(lái)沒(méi)有發(fā)生大的變化) 。分析認(rèn)為，如果公共資金投入過(guò)大(超過(guò)院團(tuán)總收入的50 % ) ，非營(yíng)利性院團(tuán)的藝術(shù)創(chuàng)新力將趨于保守(這一點(diǎn)事業(yè)體制下的院團(tuán)就是很好證明) ；如果公共資金投入過(guò)小(低于總收入50 % ) ，非營(yíng)利性院團(tuán)藝術(shù)上傾向于商業(yè)化。以北京人藝為例，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，其年均票房收入約是其公共財(cái)政投入的50 %，北京人藝的話(huà)劇藝術(shù)得到了很好的繼承發(fā)展。而目前的小劇場(chǎng)話(huà)劇雖然火熱，但商業(yè)性色彩濃厚，其話(huà)劇藝術(shù)的特性發(fā)生了一定程度的偏離，在話(huà)劇的本質(zhì)屬性上已有別于以北京人藝為代表的傳統(tǒng)話(huà)劇。再比如，民營(yíng)控股的木偶劇院由于要養(yǎng)活自己，藝術(shù)品質(zhì)趨于商業(yè)化，其傳統(tǒng)木偶的藝術(shù)本體要素已經(jīng)弱化。

　　生存困惑：改制院團(tuán)排精品靠票房收入就能養(yǎng)活一個(gè)院團(tuán)嗎？

　　改制10年來(lái)，有人認(rèn)為：院團(tuán)轉(zhuǎn)企這么多年了，該斷奶了，排精品自己養(yǎng)活自己不就行了。這里需要說(shuō)明的是：一是由于兼有意識(shí)形態(tài)屬性和商品屬性的特殊性，世界各國(guó)對(duì)文藝團(tuán)體都有補(bǔ)貼和支持，只不過(guò)支持主體和方式、補(bǔ)貼的比例大小不同而已。二是觀眾對(duì)精品的期待應(yīng)該是院團(tuán)承擔(dān)的藝術(shù)屬性得到繼承、不是丟失甚至變性。非營(yíng)利性院團(tuán)排一部精品，即使一時(shí)取得很好的票房收入，但能否足夠到養(yǎng)活一個(gè)院團(tuán)？如果不能，非營(yíng)利性院團(tuán)將陷入養(yǎng)活自己和保持藝術(shù)品質(zhì)之間的困惑�？紤]到非營(yíng)利性院團(tuán)承擔(dān)的藝術(shù)普及、教育和意識(shí)形態(tài)宣傳的責(zé)任，犧牲藝術(shù)品質(zhì)、過(guò)度商業(yè)化不是院團(tuán)改革的目的。當(dāng)下，其實(shí)我們更需要討論的是如何合理確定包括政府資金在內(nèi)的各類(lèi)公共資金投入的比例以及使用效率問(wèn)題。

　　頂層設(shè)計(jì)：成立演藝集團(tuán)管理文藝院團(tuán)如何發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”

　　進(jìn)行文化體制改革，成立演藝集團(tuán)，并不是簡(jiǎn)單地在原有院團(tuán)上面再加一層、制造行政性的集團(tuán)。演藝集團(tuán)還要在頂層設(shè)計(jì)上做出規(guī)劃。通常而言，作為出資人，其管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)主要來(lái)自二級(jí)公司上繳的股東利潤(rùn)分紅。但演藝集團(tuán)所屬各院團(tuán)的非營(yíng)利屬性往往使其盈利能力不強(qiáng)，無(wú)法通過(guò)分紅方式獲取管理成本，那么管理成本從哪里來(lái)？如果靠面向市場(chǎng)直接承接項(xiàng)目掙錢(qián)，一方面等于院團(tuán)管理機(jī)構(gòu)跟所屬院團(tuán)一樣成了一般性的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，另一方面也無(wú)法發(fā)揮平臺(tái)具有的整合資源、做大做強(qiáng)的功能優(yōu)勢(shì)，偏離了組建演藝集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。由此，演藝集團(tuán)只能做到物理捏合而難以推動(dòng)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。因此政府成立演藝集團(tuán)后，如果要發(fā)揮其在創(chuàng)作引導(dǎo)、資源整合、集約規(guī)模發(fā)展方面的作用，就要在產(chǎn)業(yè)資源上對(duì)演藝集團(tuán)進(jìn)行配置，使演藝集團(tuán)具有能帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流的盈利單元，進(jìn)而發(fā)揮市場(chǎng)主體作用，推動(dòng)體制機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)改革向縱深發(fā)展。

　　(作者系北京演藝集團(tuán)總經(jīng)理)