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12月2日,一場簡單的新聞發(fā)布會在北京新聞大廈熱鬧地舉行——由北京演藝集團、中國對外文化集團聯(lián)合打造的我國首部5D音樂劇《公主的盛宴》將于12月21日起在北京民族文化宮大劇院上演40場。而前不久,北京演藝集團等聯(lián)合引進百老匯團隊出品的大型原創(chuàng)音樂劇《大夢神猴》也在民族文化宮大劇院首演,受到歡迎。
這些劇目、這些合作只是北京演藝集團不斷探索走市場化道路的剪影。對康偉而言,文化改革發(fā)展的道路,雖然難走,但他一直在路上。
康偉的經(jīng)歷很豐富,他從過軍,在高校、市政府機關和國有企業(yè)工作過,在國外留學進修過,也曾長期從事資產(chǎn)管理、投融資工作。入主京演集團之前,康偉在國資系統(tǒng)工作,全程參與了北京市首批文化單位的轉企改制工作。北京奧運會申辦成功后,他負責鳥巢、水立方、國家網(wǎng)球中心、曲棍球和射箭等5大奧運場館的投資、建設、工期、安全、施工質(zhì)量和賽后運營事宜。因為成績突出,他榮立北京奧運會、殘奧會先進個人和奧運工程建設特等功。
2009年5月,北京演藝集團正式掛牌,旗下有中國雜技團、中國木偶劇院、北京兒藝等9家單位,康偉受命執(zhí)掌集團。文化要走企業(yè)的道路,將事業(yè)觀念轉變?yōu)槠髽I(yè)理念,康偉注定成為改革者。
然而,改革并非易事。集團剛組建時,發(fā)展幾乎無先例可循,前期基本無辦公條件、無人員配置,很多人對改革思想認識不統(tǒng)一,甚至抵觸。當時,有人勸他說,掛個牌就行了,搞個翻牌公司,不用動真格。對此,康偉在大會小會上,經(jīng)常舉上世紀八九十年代北京某地毯廠轉企改制時因錯過改革時機而倒閉的例子。作為國資系統(tǒng)出身的干部,康偉體會最深刻的是,文化企業(yè)普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度,資產(chǎn)體量不大、產(chǎn)業(yè)集中度不高,企業(yè)“小、散、弱”問題突出。
面對重重困難,康偉選擇了從建立現(xiàn)代企業(yè)制度,以改革促進發(fā)展入手。他提出以“主營業(yè)務收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率”為基礎的經(jīng)營責任考核體系和以“出精品、出票房、出市場占有率”為核心的經(jīng)營目標體系。2012年集團資產(chǎn)總額從組建時的4.3億增加到20億,演出場次增加近2000場,北京市場占有率提高了5個百分點。集團先后推出鳥巢版歌劇《圖蘭朵》、“中國三大男高音”音樂會等文化演出精品。中國雜技團創(chuàng)作的《圣斗地圈》和《俏花旦空竹》雙雙獲蒙特卡洛國際馬戲藝術節(jié)最高獎——“金小丑獎”。集團堅持主業(yè)突出、多業(yè)并舉。2010年國慶期間,集團引進并主辦世界超級聯(lián)盟方程式汽車大獎賽,觀眾累計達3萬人次,并創(chuàng)造場館奧運后單日接待人數(shù)紀錄。2011年,集團參與主辦國際馬聯(lián)馬術場地障礙“世界杯”中國區(qū)總決賽,成為國內(nèi)最專業(yè)、規(guī)模最大的馬術賽事。同時,集團成為國家體育館唯一產(chǎn)權單位,截至目前,該場館已承擔80多項高端項目,超過該館奧運會后三年內(nèi)所辦活動的總和。
在康偉的改革決心和信心面前,在集團上下共同努力之下,集團成績顯著。成立以來,集團先后三次入選“全國文化企業(yè)30強”,獲“全國文化體制改革先進單位”“中國演藝機構十強”“中國演藝集團三強”等一系列榮譽稱號。2013年,北京演藝集團作為唯一演藝類文化企業(yè)成功入選“亞洲品牌500強”。
面對當初的質(zhì)疑,康偉說,市場在文化資源配置中的作用將進一步發(fā)揮,文化行業(yè)深化改革發(fā)展勢不可擋,不改革就沒有出路。面對今后的發(fā)展,康偉說,改革的大環(huán)境并不成熟,但他不會放棄。未來文化行業(yè)改革發(fā)展,一定是資本和創(chuàng)意融合發(fā)展,最需要“懂文化的企業(yè)家”和“懂市場的藝術家”。未來文化行業(yè)在守住陣地的同時,還亟需在培育國有骨干文化企業(yè)方面下功夫。
“改革,能激發(fā)文化產(chǎn)業(yè)活力,實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收。成績是改革結果的最好印證,這是條正確的道路,所以即使再難,我也不會停步。”康偉的內(nèi)心充滿了信心和堅毅。
(康偉,北京演藝集團黨委書記、董事長。他在阻力重重的情況下,大力推動國有文藝院團改革發(fā)展。在他的帶領下,組建僅4年多的北京演藝集團已3次入選“全國文化企業(yè)30強”。2012年,他被中宣部授予“全國文化體制改革先進個人”,當選首屆“中國文化產(chǎn)業(yè)年度人物”。)